三、创新驱动期：资本赋能技术跃迁（2014年至今）
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升级拓展新航道
2014年启动DSH转型，资本投向从单一显示器件扩展至智慧系统、健康服务等物联网领域8。2024年，创新增资10亿元，注册资本达45.77亿元，化对MLED、传感等高潜力技术投入11。
二、产业链整合期：纵向一体化布局（2003-2010年）
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下游通路兼并化市场控制
2003年，方斥资10.5亿元收购冠捷科技26.36%权，成为其大东7。冠捷作为第四大显示器制造商，年产能超600万台，为方液晶面板提供了稳定出海口，并形成"技术+终端"协同效应[[7]8。
方资本运营的心逻辑在于：以技术获取为起点，通过产业链纵向整合降低成本，最终以资本优势推动创新边界扩张。从收购韩技术实现"从零到一"，到整合冠捷打通下游，再到如今主导行业重组，其每一步资本动作均服务于"显示技术自主化"的目标，成为高科技企业产融结合的典范。
上游配套自主化降本增效
2004-2006年，方陆续背光源、滤光片（CF）等关键零部件产线，实现原材料配套自主化，将显示器件业务成本压缩至10%，达到顶尖水平（与Costco、亚马逊并列）[[5]8。
研发投入打破技术垄断
资本运作支撑柔性AMOLED技术突破：2017年成都第6代产线投产，2024年一季度柔性屏业务推动营收逆势增长20.84%，净利润激增297.8%[[5]8。当前每四块智能终端屏即有一块来自方8。
行业整合巩固龙头地位
2025年6月，方宣布收购虹光电30%权，通过资本整合优化液晶面板产能布局，进一步提升行业定权10。此举与其"参与行业整合持开放态度"的一脉相承10。
资本反哺技术迭代
通过定向增发、补助（2006年来累计融资超800亿元）持续投入产线6。2005年投产的第5代TFT-LCD生产线（12亿美元），终结了"无自主液晶屏"历史8。
跨并购获取心技术
2001年，方抓住韩（HYNIX）财务危机机遇，以3.8亿美元收购其TFT-LCD业务。通过创新融资结构——仅自筹0.5亿美元，其余通过韩产业借款及卖方信完成——实现了"以小撬大"的资本运作[[6]7。此次收购使方一跃成为第九大液晶面板供应商，填补了内技术空白8。
一、转型期：资本际化破局（1997-2003年）
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改制奠定基础
1997年，方在深圳交易所发行（代码200725），融资3.5亿元，成为首家A6。此举为后续并购提供了资金平台，同时推动企业从传统电子管厂向显示技术领域转型8。方资本运营的成功实践，深刻体现了企业通过资本杠杆实现技术突破与产业升级的路径。其心策略可归纳为以下三阶段：
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